El G.R.O.W. Model In Business Coaching: simple, conciso y potente.


El coaching de la empresa mejora la conciencia y el comportamiento de un cliente (persona en una empresa) para lograr los objetivos comerciales tanto para el cliente como para la organización (WABC, Business Coaching Definition). En mi búsqueda de un modelo de coaching empresarial capaz (el coaching empresarial incluye coaching de liderazgo y coaching ejecutivo), pasé varios años observando muchos modelos de coaching. Algunos modelos son demasiado complejos, mientras que otros son muy básicos.

Sir John Whitmore escribió (2009): "El coaching está desbloqueando el potencial de las personas para maximizar su rendimiento. Les ayuda a aprender en lugar de enseñarles" (página 10).

"(T) aquí no hay soluciones rápidas en el mundo de los negocios, y un buen entrenamiento es una habilidad, un arte tal vez, que requiere un entendimiento profundo y mucha práctica para poder expresar su increíble potencial" (Whitmore, 2009, p.2).

Comencé a observar los patrones de entrenamiento durante mi programa de doctorado en psicología industrial y organizacional y encontré muchos libros sobre capacitación. Después de años de buscar y ver lo que tenía sentido, al final volví (para mi sorpresa) al original, muy popular y ampliamente utilizado, G.R.O.W. Modelo de coaching.

John Whitmore, Graham Alexander y Alan Fine trabajaron juntos y, a mediados de la década de 1980, co-desarrollaron G.R.O.W. Modelo (fino, 2018). Poco después, los tres se fueron por caminos separados, cada uno de los cuales utilizó su propio enfoque para el G.R.O.W. Modelo.

Para todas las iteraciones principales de G.R.O.W. Modelo, las tres primeras letras son iguales: "G" es el "objetivo" que el individuo busca lograr; "R" es la "realidad" que una persona debe considerar en el contexto del proceso de toma de decisiones; y "O" es la opción de "Opciones" abierta para quien toma las decisiones (Fine, 2018). Es solo la última letra, "W", la que ha sido interpretada. por lo demás. John Whitmore lo llamó "Will" (Whitmore, 2009), Graham Alexander lo llamó "Wrap-up" (Alexander & Renshaw, 2005), aunque también usó "Wrap-up / way forward" (Alexander, 2006), y Alan Fine lo llamó "Way Forward" (Bien, 2010).

GROW. (SolOAL, Reality, OregónOPCIONES, Way Forward) es un proceso simple de 4 pasos. El coach ayuda al coachee (persona entrenada) a articular un objetivo sintético (objetivo). Posteriormente, el coachee describe su situación actual (realidad). Esto es seguido por opciones de lluvia de ideas (opciones) y los siguientes pasos. Finalmente, el coachee identifica y selecciona una o más opciones para ser utilizadas en un plan de acción (Camino a seguir).

Durante mi largo proceso de verificación del modelo de coaching, dos preguntas que hice fueron: (1) ¿Será este modelo fácil de usar para el coaching del cliente? (2) ¿Podré usar este modelo para enseñar a los líderes a fin de que puedan usarlo para educar a sus empleados?

Para mí, el deseo de abordar ambas preguntas no. 1 (¿Es este modelo lo suficientemente fácil de usar para instruir a los clientes?). Pregunta no. 2 (¿Puedo usar este modelo para enseñar a los gerentes, de modo que puedan usarlo para educar a sus empleados?) Prominente en mi decisión. Muchos modelos de coaching responden suficientemente la pregunta no. 1. Es decir, la mayoría de los modelos son fáciles de usar para instruir a otros, ya sea que el modelo utilice un proceso de 3, 4, 5, 6 o 7 pasos. Sin embargo, cuando muchos modelos de coaching decepcionan, él está tratando de responder la pregunta no. 2. Cuando hago la pregunta: ¿Puedo usar este modelo para enseñar a los líderes un proceso simple para que puedan usarlo para educar a sus empleados? – Muchos modelos no pudieron entregar.

También consideré un tercera pregunta: ¿el modelo de coaching sigue un proceso de coaching tradicional que requiere de 6 a 12 sesiones para completarse o un proceso rápido que se puede realizar en una o dos sesiones de coaching? De hecho, es la respuesta a esta tercera pregunta la que me hizo replantearme completamente el "coaching". Para adaptarme a las demandas de un trabajo y una fuerza laboral cada vez más ocupados, necesitaba un modelo de coaching y un proceso que pudiera implementarse en el momento. – En una o dos conversaciones o reuniones.

G. Whitmore & # 39; s G.R.O.W. (Objetivo, Realidad, Opciones, Voluntad) contiene de 8 a 13 preguntas para cada uno de los pasos del modelo (Whitmore, 2012). Pero prefiero el G.R.O.W. por Alan Fine Model (cubierto en su libro, Ya sabes como ser grande (2010)), que tiene de 3 a 6 preguntas para cada paso. También me gustan las preguntas asignadas a cada uno de G.R.O.W. Pasos en la versión Fine.

Utilicé el G.R.O.W. por Alan Fine Model para capacitar a un nuevo líder en dos sesiones (1 hora la primera sesión, 1,5 horas en la segunda sesión), más una sesión informativa (30 minutos). La experiencia de entrenador con este líder ha confirmado varias cosas. En primer lugar, Fine & # 39; s G.R.O.W. El modelo es muy fácil de usar. En segundo lugar, Fine & # 39; s G.R.O.W. El modelo se puede usar para enseñar a un líder, para que pueda darse la vuelta y usarlo para educar a sus empleados. Tercero, todo el proceso es sorprendentemente corto y dura solo 2.5 sesiones.

En ese momento, pude trabajar con el líder para: aclarar su objetivo para la sesión (objetivo); describe tu situación actual (realidad); explorar acciones potenciales y próximos pasos (opciones); e identificar una acción específica como su siguiente paso (Camino a seguir) – demostrando que, como modelo y proceso de coaching empresarial, el modelo GROW es muy simple de usar y entender (tanto para coaches como para coachees), es efectivo pero breve, práctico y puede ser proporcionado a pedido y también Como proceso de coaching.

Los clientes responden a un grupo de preguntas para cada uno de los G.R.O.W. Modelo. Paso 1 es objetivo Paso 2 es realidad Paso 3 es Opciones, y Paso 4 Es el camino a seguir. El coach y el coachee siguen los pasos y preguntas que entran en cada fase de pedido, comenzando con el paso 1. Es importante no presentar a los clientes todas las preguntas de GROW a la vez, ya que esto puede hacer que respondan. Haga preguntas de manera superficial, apresure las respuestas en lugar de pensar realmente sobre la pregunta y tome el tiempo para procesar cada pregunta y formular una respuesta.

Aunque es recomendable seguir cada uno de los pasos CRECER secuencialmente, comenzando desde el paso 1: objetivo y finalizando con el paso 4: en la práctica, el camino a seguir podría ser situaciones en las que sea necesario adaptarse. John Whitmore explicó esto en su libro, Coaching de rendimiento (2009): "(O) solo puede ser capaz de definir un objetivo vago hasta que uno haya examinado la realidad con cierto detalle. Por lo tanto, será necesario volver atrás y definir el objetivo de manera mucho más precisa antes de continuar de nuevo. Incluso una meta inicial bien definida puede ser reconocida como incorrecta o inapropiada una vez que la realidad es clara "(pp. 56-57).

Por ejemplo, para mi cliente, el objetivo general de la sesión (Paso 1 objetivo) finalmente solidificado en el medio del pasaje n. 2 (realidad). Para este cliente, el tema no quedó claro hasta que tuvo la oportunidad de hablar sobre lo que estaba sucediendo en el trabajo y lo que había intentado hasta ahora. Entonces, aunque respondió una pregunta en el paso 2, en realidad tenía más sentido poner su respuesta en el paso 1, en una pregunta sobre el tema / objetivo de la discusión. Recuerde, es bueno ser flexible y hacer cambios para ayudar a los clientes a entender la estructura de CRECIMIENTO. Para comprobarlo, le pregunté a mi cliente si era algo que no tenía sentido o que no coincidía con lo que él quería decir.

Una pregunta única en Fine & # 39; s G.R.O.W. Un modelo que se destaca y que me gusta es una pregunta en la Fase n de Opciones. 3 ("¿Quieres sugerencias de mí?"). Una advertencia: si esta pregunta no se maneja correctamente, el entrenador puede terminar dando consejos y completamente hacer descarrilar El propósito del coaching. Lo que me gusta de esta pregunta es que le permite al entrenador compartir algunas sugerencias y luego verificar si alguna sugerencia parece lo suficientemente interesante como para explorarla más a fondo. Esto puede ser invaluable, especialmente cuando los clientes están al final de su ingenio y ninguna cantidad de preguntas abiertas ayudará a estimular sus ideas creativas. En mi sesión de coaching, gracias a mi relación con este nuevo líder y gracias a una evaluación de personalidad administrada previamente, sabía que mi verdadera contribución a él sería ofrecer algunas sugerencias prácticas. El cliente me dijo que mis sugerencias estaban "todas dirigidas" y que estaba de acuerdo con ellas.

En nuestra sesión informativa, este líder dijo que le gusta que el proceso GROW sea compacto, simple y directo y que estas características de GROW ayudarán cuando él presente a su equipo. Apreció particularmente mi explicación del modelo GROW como un marco para la toma de decisiones y dijo que "el marco de las decisiones se siente muy liberador", a diferencia del término "establecimiento de objetivos" que se está volviendo obsoleto.

Finalmente, aquí hay un dato interesante: el G.R.O.W. también el marco es "una de las herramientas que Google utiliza para enseñar las conversaciones de coaching a sus gerentes" (re: Trabajar con Google: Coach con el modelo GROW).

Llevar En general, el G.R.O.W. El modelo (en particular, la versión de Alan Fine) es un modelo de coaching empresarial muy capaz. Desde mi proceso de evaluación, satisface los tres criterios de mi lista: (1) G.R.O.W. El modelo es muy fácil de usar para educar a otros; (2) El G.R.O.W. El modelo es extraordinariamente simple y puede usarse eficazmente para enseñar a un líder, de modo que pueda usarlo para educar a sus empleados; y (3) G.R.O.W. El modelo es poderoso, pero lo suficientemente conciso como para completarlo en una o dos sesiones de coaching.

Escrito por: Steve Nguyen, Ph.D.
Consejero para el desarrollo de Talentos y Talentos.

referencias

Alexander, G. (2006). Coaching conductual – el modelo GROW. En J. Passmore (Ed.), Excelencia en el coaching: la guía del sector. (2ª ed., Pág. 83-93). Londres: página de Kogan.

Alexander, G., y Renshaw, B. (2005). SuperCoaching: el ingrediente que falta para un alto rendimiento. Londres, Reino Unido: Random House.

Bene, A. (2010). Ya sabes cómo ser bueno: una forma fácil de eliminar interferencias y desbloquear tu mayor potencial. Nueva York: Grupo de pingüinos.

Bueno, A. (2018). ¿Qué es el modelo GROW? Desarrollo InsideOut. https://www.insideoutdev.com/about-us/what-is-the-grow-model/

ri: trabaja con google. (2018). Entrenador con el modelo GROW. https://rework.withgoogle.com/guides/managers-coach-managers-to-coach/steps/coach-with-the-grow-model/

Whitmore, J. (2009). Coaching de rendimiento (4ª ed.). Londres: Nicholas Brealey Publishing.

Whitmore, J. (2012). El modelo GROW. Performance Consultants International. https://www.performanceconsultants.com/wp-content/uploads/GROW-Model-Guide.pdf

Asociación Mundial de Entrenadores Empresariales (WABC) (2018). Definición de Coaching Empresarial. https://www.wabccoaches.com/includes/popups/definition.html

Author: Emision

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