Porque odias el trabajo

Nota del editor: Esperamos que mañana no sea completamente infeliz en la oficina, pero si lo está, aquí hay un artículo de los archivos que podría explicar por qué.

La forma en que trabajamos no funciona. Incluso si tiene la suerte de tener un trabajo, probablemente no esté muy emocionado de ir a la oficina por la mañana, no se siente muy apreciado mientras está allí, le resulta difícil hacer su trabajo más importante, en medio de todas las distracciones, y no Crees que lo que estás haciendo hace mucha diferencia de todos modos. Cuando llegas a casa, prácticamente te estás volviendo loco y sigues respondiendo correos electrónicos hasta que te duermes.

Cada vez más a menudo esta experiencia es común no solo para los gerentes intermedios, sino también para los gerentes superiores.

Nuestra empresa, The Energy Project, trabaja con organizaciones y sus líderes para mejorar el compromiso de los empleados y un desempeño más sostenible. Hace poco más de un año, Luke Kissam, director gerente de Albemarle, una empresa química multimillonaria, nos buscó a uno de nosotros, Tony, como entrenador para ayudarlo a enfrentar la sensación de que su vida era cada vez más abrumador. "Sentí que no importaba lo que estuviera haciendo, siempre me arrastraban a otro lugar", explicó. "Sentí que siempre engañaba a alguien, a mi compañía, a mi familia, a mí mismo. Realmente no podía concentrarme en nada".

El señor Kissam no está solo. Srinivasan S. Pillay, psiquiatra y profesor clínico asistente de la Escuela de Medicina de Harvard que estudia el agotamiento, examinó recientemente una muestra aleatoria de 72 ejecutivos principales y descubrió que casi todos informaron al menos algunos signos de agotamiento y que todos se dieron cuenta. Al menos una de las causas del agotamiento en el trabajo.

De manera más general, solo el 30% de los empleados en los Estados Unidos se sienten involucrados en el trabajo, según un informe Gallup de 2013. En todo el mundo, en 142 países, el porcentaje de empleados que se sienten involucrados en el trabajo es solo del 13 por ciento. Para la mayoría de nosotros, en resumen, el trabajo es una experiencia deprimente y degradante y, de alguna manera obvia, está empeorando.

La demanda de nuestro tiempo está superando cada vez más nuestras habilidades, secándonos la energía que necesitamos para hacer que nuestras habilidades y talento estén plenamente activos. Aumento de la competitividad y una fuerza laboral más delgada y post-recesión, las presiones aumentan. El aumento de la tecnología digital es quizás la mayor influencia, exponiéndonos a una avalancha de información sin precedentes y exige que nos sintamos obligados a leer y responder a todas las horas del día y de la noche.

Con la curiosidad de comprender qué tiene el mayor impacto en el compromiso y la productividad de las personas, trabajamos con Harvard Business Review el pasado otoño para realizar una encuesta a más de 12,000 empleados, la mayoría empleados en una amplia gama de compañías y sectores. También entregamos la encuesta a los empleados de dos de los clientes de The Energy Project: una compañía de producción con 6,000 empleados, y la otra una compañía de servicios financieros con 2,500 empleados. Los resultados fueron notablemente similares entre las tres poblaciones.

Resulta que los empleados están mucho más satisfechos y son más productivos cuando se satisfacen cuatro de sus principales necesidades: física, a través de oportunidades para renovar y recargar regularmente en el trabajo; Emocional, sintiéndose apreciado y apreciado por su aporte; mentales, cuando tienen la oportunidad de concentrarse en sus tareas más importantes y definir cuándo y dónde hacen su trabajo; y espirituales, haciendo más de lo que hacen mejor y disfrutan más, y sintiéndose conectados con un propósito superior en el trabajo.

Cuanto más eficazmente sean los líderes y las organizaciones que apoyan a los empleados para satisfacer estas necesidades fundamentales, más probable es que los empleados experimenten participación, lealtad, satisfacción laboral y energía positiva en el trabajo, y que los niveles de estrés percibidos sean menores. Cuando los empleados tienen una necesidad satisfecha, en comparación con ninguna, mejoran todas sus variables de rendimiento. Cuanto más satisfechas son las necesidades, más positivo es el impacto.

La participación, definida de diversas maneras como "participación, compromiso, pasión, entusiasmo, compromiso centrado y energía", se ha correlacionado en gran medida con el mejor desempeño de la empresa. En un metaanálisis de 2012 de 263 estudios de investigación sobre 192 compañías, Gallup encontró que las compañías en el primer cuartil para empleados comprometidos, en comparación con el cuartil más bajo, tenían un 22% más de rentabilidad y un 10% más de clientes. , 28% menos de robos y 48% menos de incidentes de seguridad.

Un estudio global de la fuerza laboral en 2012 de 32,000 empleados de la consultora Towers Watson encontró que la definición tradicional de compromiso, la disposición de los empleados a realizar un esfuerzo extra voluntario, ya no es suficiente para impulsar los niveles más altos de rendimiento. La voluntad, resulta, no garantiza poder. Las empresas en el estudio de Towers Watson con puntajes de compromiso tradicionalmente altos tenían un margen operativo del 14%. Por el contrario, las empresas con el mayor número de empleados "comprometidos de manera sostenible" tuvieron un margen operativo del 27%, casi tres veces más que los que tienen los puntajes de compromiso tradicionales más bajos.

En pocas palabras, la forma en que las personas se sienten en el trabajo afecta profundamente su desempeño. Lo que nuestro estudio ha revelado es el impacto que pueden tener las empresas cuando satisfacen cada una de las cuatro necesidades básicas de sus empleados.

Renovación: los empleados que toman un descanso cada 90 minutos reportan un 30% más de atención que aquellos que no toman descansos o solo uno durante el día. También reportan una capacidad de pensar casi un 50% mayor y un nivel de salud y bienestar un 46% más alto. Mientras más horas trabajen las personas durante más de 40 años y cuanto más trabajen continuamente, más se sentirán peor y menos participarán. Por el contrario, sentirse alentado por su supervisor para tomar descansos aumenta casi el 100% de las posibilidades de las personas de estar en una determinada compañía, e incluso duplica su sentido de la salud y el bienestar.

Valor: sentirse atendido por su supervisor tiene un impacto más significativo en el sentido de confianza de las personas que cualquier otro comportamiento de un líder. Los empleados que dicen tener múltiples supervisores de apoyo tienen una probabilidad 1.3 veces mayor de estar con la organización y un 67 por ciento más comprometidos.

Enfoque: solo el 20% de los encuestados dijo que podría enfocarse en una tarea a la vez en el trabajo, pero aquellos que podrían estar involucrados son 50% más. Del mismo modo, solo un tercio de los encuestados dijo que podía priorizar sus tareas de manera efectiva, pero aquellos que lo hicieron fueron 1.6 veces más capaces de concentrarse en una cosa a la vez.

Propósito: los empleados que obtienen un significado y un significado de su trabajo tienen una probabilidad tres veces mayor de permanecer en sus organizaciones, el mayor impacto individual de cualquier variable en nuestra encuesta. Estos empleados también encontraron que la satisfacción laboral era 1,7 veces más alta y 1,4 veces más ocupada en el trabajo.

Con frecuencia, les hacemos a los líderes principales una pregunta simple: si los empleados se sienten más estimulados, valorados, enfocados y proactivos, ¿obtienen mejores resultados? No en vano, la respuesta es casi siempre "Sí". Entonces le preguntamos: "¿Cuánto invierte usted en satisfacer estas necesidades?" Por lo general, un silencio incómodo sigue.

¿Cómo explicar esta extraña desconexión?

La respuesta más obvia es que las inversiones sistemáticas en los empleados, además de pagarles un salario, no parecían ser necesarias hasta hace poco. Hasta que los empleados no podían satisfacer las demandas del trabajo, los empleadores no estaban bajo presión para satisfacer sus necesidades más complejas. Sin embargo, los empleadores están reconociendo cada vez más que el estrés implacable de la creciente demanda, causada en gran medida por la tecnología digital, simplemente debe abordarse.

Sin embargo, las fuerzas del hábito y la inercia siguen siendo un obstáculo poderoso para satisfacer mejor las necesidades de los empleados. Hace varios años, hicimos un programa piloto con 150 contadores en medio de la temporada de impuestos de su compañía. Históricamente, los empleados trabajan en horas extremadamente largas durante estos tiempos difíciles y se miden y evalúan en función del número de horas de entrada.

Reconociendo el valor del descanso intermitente, convencimos a esta compañía para permitir que un grupo de contadores trabajara de manera diferente, alternando períodos de trabajo de 90 minutos altamente enfocados e ininterrumpidos con pausas de 10 a 15 minutos entre un descanso de uno y # 39; ahora en la tarde, cuando nuestra tendencia a caer en un colapso es mayor. A nuestro grupo piloto de empleados también se le permitió salir tan pronto como alcanzaron una cierta cantidad de trabajo.

Con más atención, estos empleados terminaron trabajando más duro en menos tiempo, renunciaron temprano en la noche que el resto de sus colegas e informaron una experiencia mucho menos estresante durante la temporada intensa. Su tasa de rotación fue mucho menor que la de los empleados en el resto de la empresa. Los ejecutivos senior estaban al tanto de los resultados, pero en última instancia, la compañía no cambió ninguna de sus prácticas. "Simplemente no conocemos ninguna otra forma de medirlos, excepto sus horas", nos dijo un líder. Recientemente, recibimos una llamada de la misma empresa. "¿Podrías volver?" Preguntó uno de los socios. "Nuestra gente sigue ardiendo durante la temporada de impuestos".

En parte, el desafío para los empleadores es la confianza. Por ejemplo, nuestro estudio descubrió que los empleados tienen un fuerte deseo de flexibilidad sobre dónde y cuándo trabajan, y un compromiso mucho mayor cuando tienen más opciones. Pero muchos empleadores temen que sus empleados no realicen su trabajo sin supervisión constante, una creencia que irónicamente alimenta la desconfianza de sus empleados y disminuye su compromiso.

Una organización verdaderamente centrada en el ser humano pone a las personas en primer lugar, incluso por encima de los clientes, porque reconoce que es la clave para crear valor a largo plazo. Costco, por ejemplo, le paga a un trabajador promedio de $ 20.89 ahora, según informó Businessweek el año pasado, aproximadamente un 65 por ciento más que Walmart, que tiene su principal competidor, Sam & # 39; s Club. Con el tiempo, la enorme inversión de Costco en empleados, incluida la oferta de beneficios a los trabajadores a tiempo parcial, ha sido una clara ventaja.

Los empleados de Costco generan casi el doble de las ventas de los empleados de Sam's Club. Costco tiene una facturación de alrededor del 5 por ciento entre los empleados que permanecen al menos un año y la tasa general es muy inferior a la de Walmart. . A su vez, los costos reducidos de reclutar y capacitar a nuevos empleados ahorran a Costco varios cientos de millones de dólares al año. Entre 2003 y 2013, las acciones de Costco aumentaron en más del 200%, en comparación con alrededor del 50% para Walmart. ¿Qué empujará a más empresas a invertir más en sus empleados?

El dolor es un motivador poderoso. A menudo, las compañías buscan nuestros servicios cuando han comenzado a perder empleados valiosos, o un C.E.O. reconoce su propio agotamiento, o un joven ejecutivo repentinamente muerto de un ataque al corazón, una historia que nos ha contado más de media docena de veces en los últimos seis meses.

En un mundo impulsado por números, el argumento más convincente para el cambio es la evidencia creciente de que satisfacer las necesidades de los empleados aumenta la productividad, la lealtad y el rendimiento. Nuestra experiencia es que cada vez más empresas se enfrentan a este desafío, más a menudo al enfrentar las necesidades físicas de los empleados, a través de programas de bienestar y bienestar. Mucho menos común es un cambio más amplio en la mentalidad empresarial al tratar de obtener más de los empleados para invertir más en satisfacer sus necesidades, de modo que ambos sean capaces y estén motivados para desempeñarse mejor y de manera más sostenible.

La forma más fácil para que las empresas aborden este desafío es comenzar con una pregunta básica: "¿Qué hará que nuestros empleados sean más enérgicos, estén mejor preparados, más enfocados y más inspirados?" No cuesta nada, por ejemplo, para reuniones que no duran más de 90 minutos, o establecer límites en torno a cuándo se espera que las personas respondan a los correos electrónicos y qué tan rápido se espera que respondan. Otros pasos fundamentales que las empresas han dado a los clientes son la creación de instalaciones de acondicionamiento físico y sal para las siestas y la provisión de alimentos gratuitos, de alta calidad y saludables a precios reducidos, como lo hacen muchas empresas de Silicon Valley ahora.

También hace una gran diferencia recompensar explícitamente a los líderes y gerentes que muestran empatía, cuidado y humildad, y responsabilizarlos de confiar en la ira u otras emociones humillantes que pueden conducir a resultados a corto plazo, pero también crean un clima de temor tóxico en el tiempo, con costos enorme. Además, como deja claro nuestro estudio, los empleados están mucho más comprometidos cuando su trabajo les brinda la oportunidad de hacer una diferencia positiva en el mundo.

La energía de los líderes es, para bien o para mal, contagiosa. Cuando los líderes alientan explícitamente a los empleados a trabajar de manera más sostenible, y especialmente cuando configuran una forma de trabajo sostenible, sus empleados están 55% más comprometidos, 53% más enfocados y es más probable que permanezcan En la empresa, nuestra investigación con Trovato Harvard Business Review.

El Sr. Kissam, el director gerente de Albemarle, Tony, se reunió por primera vez hace más de un año y asumió el reto para él y sus empleados. Comenzó a construir descansos en sus días, caminando alrededor de la cuadra, y estando más concentrado y presente durante su tiempo con su familia. Ahora reserve al menos una mañana en su calendario todas las semanas para pensar y pensar a largo plazo. También practicó el envío de notas de agradecimiento escritas a mano a personas dentro y fuera de la empresa.

El Sr. Kissam también apoyó un replanteamiento completo de las prácticas de su organización en torno a reuniones, correos electrónicos, acuerdos de trabajo flexibles, resolución de conflictos y reconocimiento. Para fines de 2014, más de 1,000 de sus líderes y ejecutivos habrán seguido un programa para ayudarlos a satisfacer mejor sus necesidades y las de quienes supervisan.

"Ya puedo ver que funciona", nos dijo el Sr. Kissam. "Nuestro nivel de seguridad ha mejorado significativamente este año porque nuestros empleados están más enfocados. Confiamos en que ellos hagan su trabajo en lugar de decirles qué hacer, y los apreciamos por sus esfuerzos. También estamos en el camino financieramente correcto. En un año aparecerá en nuestra rentabilidad. Vi lo que sucedió cuando invirtí más en mí mismo, y ahora estamos viendo lo que sucede cuando invertimos en nuestros empleados ".

Author: Emision

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